“quan una llista de comprovació
està ben feta [...] permet que et despreocupis de la part més bàsica, de les
coses rutinàries de les que no s’hauria d’ocupar-se el cervell per deixar que
es concentri en les coses difícils” Atul Gawande “El
efecto Checklist”
“Per regla general,
he observat que com més gran és el cervell d’un home i com més educació formal
té més fàcil és enganar-lo” Houdini
Tots els oficis, explica Atul
Gawande en el seu llibre “El efecto
Checklist”, tenen una definició de professionalitat, un codi de conducta en
el que s’expliquen detalladament els seus ideals i els seus deures. Aquests codis poden ser explícits o
implícits, però reuneixen tres elements: el desinterès, la destresa i la
confiança.
En el desinterès es dóna per
suposat que quan s’assumeixen responsabilitats respecte als demés, ja siguin infermeres, mestres, advocats, polítics o
fontaners, es posaran per davant les
necessitats de les altres persones sobre les pròpies.
En la destresa es dóna per
suposat que tots els professionals ens esforçarem per tal d’excel·lir, per fer la feina el millor possible, revisant els
nostres coneixements i millorant la nostra perícia.
En la confiança es dóna per
suposat que tota persona que es posa al servei d’una altra tindrà un
comportament responsable.
Hi ha una professió que té un
quart element afegit, la de pilot d’avió. I, en aquest cas, els pilots afegeixen la disciplina de seguir els protocols
establerts per tal de garantir la seguretat del vol.
La història dels protocols és la
història de com introduir la saviesa que ens proporcionen els errors per tal de
millorar el rendiment i aconseguir un corpus de coneixements que ens posi cada
vegada més a prop de l’excel·lència. La història de com l’aviació ha fet el camí cap a un marge d’errors
professionals cada vegada més petit la podeu trobar també a “Black Box Thinking” de Mattew Syed (vegeu https://benestaremocional.blogspot.com/2020/03/innovacio-educativa.html).
El cert és que els pilots estan preparats per aplicar els protocols de
manera disciplinada perquè els ensenyen a interioritzar els tres primers
elements (desinterès, destresa i
confiança) afegint-hi el tercer, la disciplina. En la seva formació els pilots aprenen dues coses:
1) la memòria i la capacitat de
decisió humanes no són de fiar en moltes condicions i la seva vida i
la dels passatgers depenen de que ho admetin, i
2) les llistes de comprovació, els
protocols, han demostrat el seu valor: funcionen i han portat a l’aviació
allà on és, amb un nivell d’accidents baixíssim.
La disciplina, en aquest cas,
salva vides. Les llistes de comprovació salven vides perquè permeten reduir el
marge d’errors al mínim possible. Però la disciplina és complicada, és més difícil de tenir que arribar a
merèixer confiança i tenir destresa;
inclús més difícil que ser desinteressat i no posar per davant, de manera
inconscient, els nostres propis interessos. Els humans som criatures fal·libles i inconstants per naturalesa. Ens
equivoquem i no ho reconeixem i, inclús, després gastem una gran quantitat
d’energia justificant la nostra posició (vegeu https://benestaremocional.blogspot.com/2019/11/la-trampa-de-la-intelligencia.html).
O ens deixem dur per la novetat o per
l’estrès.
I, això últim, la nostra
fal·libilitat, és el que han de reconèixer els pilots des del primer moment de
la seva formació. En quina altra formació trobem que el tema de la naturalesa humana i els
errors s’estudien de manera sistemàtica? En quina altra activitat es consideren
els errors com a sistèmics i no es perd el temps “cercant culpables”?
La resposta és que en gairebé cap altra. I, això, que en la vida moderna
depenem de sistemes, de conjunts de persones o de tecnologies o d’una
combinació de les dues coses (penseu, per
exemple, en el que està passant ara mateix amb la crisi del COVID-19).
Així, en la majoria d’àmbits, com poden
ser la medicina o la gestió política, depenem de la coordinació d’un conjunt de
components molt diversos que van des del personal implicat, a la tecnologia que
es necessita, passant per la gestió econòmica dels actius que es tenen fins a
les consideracions ètiques dels humans implicats.
Mai hi havia hagut tanta gent ben formada i amb tants coneixements. Però,
com hem dit, i com assenyala una vegada i una altra Atul Gawande en el seu assaig, perquè
un sistema complex funcioni de manera excel·lent no basta que els elements que
el formen tinguin una formació excel·lent. Un sistema complex no és la suma
de les seves parts sinó que d’aquesta emergeixen propietats que tenen a veure
amb la relació entre les seves parts i
que resulta en una dinàmica de funcionament del propi sistema.
Això últim és aplicable a qualsevol tema que se’ns ocorri, des de el
personal de vol d’un avió al funcionament d’una família o un govern, passant
per com es rendeix en un quiròfan o una UCI. Si no ho acceptem, no ens hem
sortirem. Estem tractant amb temes complexos i que impliquen decisions humanes,
és a dir que:
1) un sistema és més que la suma de
les seves parts i, per tant, necessita perfeccionar la dinàmica de
funcionament i
2) els humans som fal·libles per
naturalesa i, a més, tenim tendència a no assumir els errors.
Només si investiguem de manera
sistemàtica els problemes que es deriven d’aquests dos punts ens en sortirem.
Però en quines disciplines
s’estudien els fracassos rutinaris? En l’ensenyament? En l’advocacia? En
política pública? En el sector financer? La conclusió és que no investiguem les
formes dels nostres errors recurrents ni dissenyem ni refinem els seus remeis
potencials.
En aquest panorama emergeixen dos àmbits que en són l’excepció: un, ja
l’hem indicat abans, el món de l’aviació; l’altra, com explica Gawande, és el món de les grans construccions, amb un nivell de
problemes estructurals a obra acabada d’un 0,00002 per cent. En els dos casos
han introduït els errors com a part del seu funcionament, és a dir, no només
les tenen en compte, sinó que actuen de manera sistemàtica per tal
d’afrontar-los. I ho fan estudiant-los i, a partir d’aquí, generant variants de
les llistes de comprovació.
Les llistes de comprovació són
llistes, com el seu nom indica. I indiquen les principals accions que s’han de
dur a terme davant una determinada situació problema. En el cas de les grans construccions tenen dues facetes:
es comprova passa a passa que cada professional fa el que ha de fer i en el
moment que ho ha de fer i, a més, en un altre llistat, es repassen de manera
sistemàtica els errors i imprevistos en cada una de les passes de construcció i
entre els diferents professionals, de manera que es comuniquin entre ells, es
puguin coordinar en la temporització de l’obra i puguin aportar la seva
experiència.
En aquest sentit, en les grans obres es treu partit de dues de les
característiques de les llistes de comprovació: es monitoritzen els errors de manera sistemàtica i, per tant, es
minimitzen i, per altra banda, es millora la comunicació entre les parts
implicades en el projecte per la via de sistematitzar la coordinació. Així,
les llistes de comprovació s’asseguren que les persones fan el que han de fer
perquè hi hagi menys errors i, a més, cada una de les persones implicades passa
a tenir un espai per prendre decisions i aportar les seves destreses en el
moment en que apareixen els problemes.
Així, les dues facetes de les llistes de comprovació ens recorden què és el
que funciona quan ens trobem amb els
problemes rutinaris: aplicar el protocol de la llista, que vindria a ser
mantenir el poder centralitzat. Però també què podem fer quan es tracta d’una crisi en un sistema
complex: traslladar la capacitat de decisió en els diferents elements que hi
intervenen, és a dir, descentralitzar el poder, donar-lo a la perifèria,
donant espai a la gent per tal que pugui sortir-se’n gràcies a la seva
experiència i la seva perícia. En aquest cas, han de parlar entre ells, han de
comunicar-se per tal de coordinar respostes i han d’assumir les seves
responsabilitats. Això és el que els estudis sobre crisis indiquen. Això és el
que funciona.
En aquest sentit, Gawande ens
recorda una crisi molt estudiada: el cas de l’huracà Katrina. Els
errors de l’administració van ser grans. Van centralitzar les intervencions. I,
com a resultat, van arribar tard per tal d’ajudar a la gent amb tota una sèrie
d’imprevistos. La desgràcia no va ser pitjor perquè les entitats locals van
coordinar-se entre elles.
La conclusió dels estudiosos de crisis: davant una situació complexa no funciona la centralització de les
decisions, el que dóna bons resultats és que la gent de la perifèria, la que es
troba sobre el terreny, es coordini, parlin entre ells i aportin solucions
puntuals als problemes que van sorgint.
Per tant, recordem dues coses:
1.
Els
problemes amb els que ens anirem trobant en aquesta societat tecnificada seran
els d’un sistema complex i exigiran
que, com els pilots, tinguem presents els errors i construïm maneres
sistemàtiques de fer-hi front. Els
errors són una font inesgotable d’aprenentatge. Els humans som fal·libles.
2.
En el cas de situacions crítiques hem de donar el poder i
la responsabilitat a la gent. La
comunicació entre les persones és crucial per tal de donar solucions en cas de
crisis. Només així ens en sortirem. L’impuls de centralitzar la solució sempre
es donarà per part de les estructures de poder. Com a societat hem
d’interioritzar que la centralització no funciona en aquests casos. Cada
persona ha d’assumir la seva responsabilitat i aportar el que pugui aportar, en
funció de les seves destreses.
Bona reflexió!
PS. L’objectiu d’Atul Gawande és aplicar tots aquests coneixements al seu camp
professional que és el de la salut. Com a cirurgià ha estat un dels impulsors
d’un programa de l’OMS per tal d’implementar llistes de comprovació en el món
sanitari. I les llistes funcionen. Però, sobretot, el que és més important és la comunicació entre els diferents
implicats. Els diferents actors han de compartir l’espai de poder, compartint
la informació i fent possible treure el millor de cada professional. En
aquest cas, el respecte per cada una de les persones que intervenen en una
tasca és la clau per optimitzar el funcionament de sistema.
Comentaris
Publica un comentari a l'entrada